瑞安航空是中美歐三大經濟體過去十年（2015-2024財年）銷售利潤率最高客運航司，是2024財年末資產負債率最低客運航司，其他航空公司應當反思借鑑、做出改變。
一、瑞安航空概況
（一）瑞安航空簡史
1985年，瑞安航空在歐洲愛爾蘭由瑞安家族出資成立，初期以Ryanair DAC身份開展業務，採用傳統全服務模式。
1990年，瑞安航空累計虧損2000萬英鎊，當年，瑞安家族增資2000萬英鎊，瑞安航空複製美國西南航空模式，全面向低成本模式轉型，成為歐洲第一家低成本航空公司。
1991年，海灣戰爭爆發，瑞安航空第一年實現盈利。
1996年，Ryanair Holdings Limited成立，收購瑞安航空 DAC全部已發行股份。
1997年，4月歐盟「開放天空(Open Skies)」計劃全面解除管制，瑞安航空開始迅猛發展，同年5月Ryanair Holdings Limited更名為Ryanair Holdings plc，在都柏林和紐約上市。
2000年，瑞安航空啟用歐洲最大訂票網站www.ryanair.com，同時，網站向旅客提供低價格的汽車租賃、酒店、旅行保險和鐵路服務。
2001年，瑞安航空在布魯塞爾Charleroi機場建立歐洲大陸第一個基地。
2003年，瑞安航空自荷航(KLM Royal Dutch Airlines)收購相關資產，全資成立位於英國的Buzz Stansted航空公司。
2006年，瑞安航空啟用網上值機服務，第一家宣布所有航班可以使用手機。
2007年，瑞安航空成為全球國際客運量最大航空公司；同年，繼續呼籲在都柏林機場建設第二座競爭性航站樓，並主張拆分倫敦三大機場所有權以引入競爭。
2009年，瑞安航空起訴歐盟委員會，要求公開其對多個機場政府援助調查的相關文件，以維護公平競爭。
2009年，瑞安航空管理層與員工同意連續第三年凍結薪酬，避免了如其他歐洲航司實施的深度降薪或大規模裁員。
2009年10月1日起，瑞安航空要求所有旅客網上值機，以減少機場等待時間並顯著降低地面處理成本。
2013年9月，瑞安航空實施為期3年的名為「越來越好」(Always Getting Better，AGB)的顧客體驗計劃。
2014年2月，瑞安航空在每個航班上推出完全分配座位模式(fully allocated seating)，乘客可以為位於飛機前部、機翼出口和飛機後排兩排的座位支付10歐元費用，所有其他座位預訂費用為5歐元，如果乘客不想購買分配座位，將在預訂過程中隨機分配一個座位。
2015年，在三次增資收購愛爾蘭航空(Aer Lingus)受阻後，瑞安航空出售所持29.8%愛爾蘭航空股份。
2016年9月，瑞安航空官網成為全球月度訪問量最高的航空公司網站。
2018年，4月、7月、12月瑞安航空分三次最終收購奧地利勞達航空(LaudaMotion)100%股權；4月瑞安航空在波蘭成立的包機公司Ryanair Sun（持有波蘭航空運營人證書(AOC)）開始運營。
2019年，瑞安航空將Ryanair Sun更名為Buzz；在馬爾他全資成立馬爾他航空(Malta Air，持有馬爾他AOC)；在英國全資成立瑞安航空英國(Ryanair UK，持有英國AOC)。
2020年10月，瑞安航空推出新數字平臺，提供個性化優惠。
2021財年，瑞安航空在愛爾蘭都柏林新建一個價值1億歐元的培訓中心，配備飛行模擬器、機上及工程培訓飛機。
2025財年末，瑞安航空超過50%的B737-800NG飛機完成「雙鰭小翼改裝」(split scimitar winglets，又譯為雙叉彎刀式小翼，在傳統翼尖小翼基礎上增加一個下部翼片，更好地減小阻力)，燃油效率提升1.5%，噪音降低6%。
（二）瑞安航空現狀
綜合瑞安航空2025財年年報和2025年8月22日瑞安航空官網信息，瑞安航空最新現狀如下。
瑞安航空控股公司(Ryanair Holdings plc)是歐洲最大的航空集團，旗下擁有巴茲航空(Buzz)、勞達航空(Lauda)、馬爾他航空(Malta Air)、瑞安航空(Ryanair)及瑞安航空英國(Ryanair UK)。
2025財年末（截至2025年3月31日），瑞安航空運營613架飛機，員工26000人，在37個國家設立93個基地，通航228個機場，開飛2600條航線，每日運營約3500架次航班，保持40年安全記錄。
說明：源於瑞安航空官網，標黃機場是基地(Base)
圖1 瑞安航空航線網絡圖
2025財年，瑞安航空旅客運輸量突破2億人次，成為歐洲首家年旅客運輸量突破2億人次航空公司。
2025財年，瑞安航空的惠譽(FITCH)、標普(S&P)信用評級均為BBB+(穩定)，保持行業最強資產負債表之一。
二、瑞安航空盈利水平定位
（一）瑞安航空是過去十年中美歐銷售利潤率最高客運航司
中國、美國和歐洲三大經濟體有完整公開數據、百架飛機以上、主營客運的航空公司中，過去十年（2015-2024財年）銷售利潤率最高的是歐洲的低成本航空公司瑞安航空，2024財年末資產負債率最低的也是瑞安航空。
初步判斷，在全球範圍內有完整公開數據、百架飛機以上、主營客運的四十多家航空公司中（墨西哥航空(Aeroméxico)2022年破產重組，巴西的戈爾智能航空(Gol Intelligent)因破產重組延遲披露2024年年報，沙烏地阿拉伯航空(Saudi Arabian)、衣索比亞航空(Ethiopian )未上市，哥倫比亞航空(Avianca)已退市，俄羅斯航空(Aeroflot-Russian)官網訪問受限），過去十年銷售利潤率最高的也是瑞安航空。
可能並非巧合的是，中國、美國各自市場範圍內過去十年銷售利潤率最高的客運航司也都是低成本航空公司，分別是春秋航空、西南航空(Southwest Airlines)。
值得注意的是，新冠肺炎疫情期間，美國、歐洲很多航空公司獲得了國家援助，例如，歐盟各成員國政府向本國國家航司發放了超過400億歐元歧視性國家補貼(discriminatory State subsidies)。而瑞安航空基本沒有獲得、也強烈反對此類國家援助，瑞安航空針對此類國家援助已提出20多起訴訟，認為這些援助扭曲了公平競爭。目前，歐盟普通法院( EU General Court)已經裁定法航荷航、漢莎航空、北歐航空等因疫情獲得的國家援助均屬非法，但是，歐盟委員會至今仍未責令收回這些非法援助，也未採取措施修復此類國家援助對競爭造成的損害。
另外值得注意的是，碳排放成本已經陸續進入航空公司利潤表。例如，歐盟排放交易體系(European Union Emissions Trading System，EU-ETS)自2012年1月1日起適用於航空公司，瑞安航空2023-2025財年在利潤表「燃油」成本項下分別確認碳信用額度購買(purchase of carbon credits)相關成本4.25、6.9、8.22億歐元，分別佔當年燃油成本11%、13%、16%，歐洲航司已經承擔了比較高的碳排放成本。
過去十年，全球範圍內航空公司既享受了民航業黃金十年的後半段紅利，也遭遇了新冠肺炎疫情、俄烏衝突、中美貿易戰等衝擊，還迎來了碳排放挑戰，瑞安航空仍然能夠取得高收益、低負債的經營業績，堪稱一流。
在沒有國家援助情況下，瑞安航空過去十年銷售利潤率高達13%，遠高於同期其他客運航司，又能保持資產負債率最低，中美歐去十年銷售利潤率最高客運航司都是低成本航空公司，這些說明以瑞安航空為代表的低成本航空公司值得其他航司學習借鑑。
（二）瑞安航空過去二十九年銷售利潤率超過美國西南航空
瑞安航空1990年低成本轉型學習對象是美國西南航空。
過去二十九年（1996-2024財年）中，瑞安航空有26年是盈利的，有24年的銷售利潤率超過西南航空，二十九年合計銷售利潤率13%，遠高於西南航空同期的8%，可謂青出於藍而勝於藍。
說明：數據源於年報，瑞安航空可查公開數據始於1996年
圖 1996-2024年瑞安航空、西南航空銷售利潤率
三、瑞安航空做了什麼？
瑞安航空取得高收益、低負債經營結果的做法可以總結如下幾個方面。
（一）長期高度聚焦短途客運市場
目前，全球民航業沒有統一或公認的長途、短途航班距離劃分標準。結合現行歐盟不正常航班旅客賠償政策(EU Regulation No. 261/2004)關於1500公裡以下航班賠償標準的相關條款，瑞安航空將短途航班(short-haul flights)的航距上限定為1500公裡。航空研究中心(Centre for Aviation，CAPA)在《CAPA 2013年度歐洲航空年報(CAPA Yearbook 2013 - Europe)》提出了1500公裡航距分界點的觀點。
自1996年至2011年，瑞安航空的平均航距逐漸由402公裡提高到1170公裡。2012年起，瑞安航空的平均航距長期保持在1200多公裡。瑞安航空在其年報中自我定位為「低票價/低成本的短途航空集團(low fares/low-cost， short-haul airline group)」，長期戰略的關鍵要素之一是「在短途航線上提供頻繁的點對點服務」，「短途航線使瑞安航空能夠提供低廉的票價和頻繁的服務，同時消除了不必要的『額外服務』，如免費的機上餐飲和電影，這通常是長途航班乘客所期望的。點對點飛行（與輪輻式服務相反）使瑞安航空能夠提供直達、不間斷的航線，並避免為轉機乘客提供『聯運服務(through service)』成本，包括行李中轉和過境乘客協助」。
說明：數據源於年報
圖 1996-2025財年瑞安航空平均航距
自1997年起，瑞安航空放棄了貨運業務，曾經的《運輸條件(General terms & conditions of carriage)》明確表示除了特定航線運送導盲犬之外，瑞安航空不運送動物和貨物，現行《運輸條件》明確表示，「我們的航班不運送貨物(We do not carry cargo on our flights)」。
（二）全經濟艙布局，同樣機型比很多航司多出7%-17%運力
截至2025年8月8日，瑞安航空共運營620架飛機，其中，B737- Next Gen飛機411架，189座；B737-8200 (B737 MAX 8的加大載客量版，瑞安航空又稱其為Gamechangers)飛機183架，197座；A320飛機26架，180座。
說明：圖片源於瑞安航空官網
截至2024年末，國內主流機型同樣是B737- Next Gen，在冊架數佔比最高。以B737-800為例，當瑞安航空選擇189座全經濟艙布局時，國內航司主要選擇161-176座兩艙布局，相比之下，同樣飛機瑞安航空比很多航司多出7%-17%運力，基於411架飛機換算，足足多出30-71架飛機。
瑞安航空以同樣機隊規模獲得更多運力，可以一舉三得，一方面，獲得了更多收入；另一方面，節省了大量成本，包括飛機折舊或租金等固定成本，還包括飛機運行中產生的航油、機場收費、空勤人員小時費、飛機維修等變動成本；同時，減少了運營風險，減少了碳排放。
（三）大量外包非核心業務-地面人員人機比超低到5
當2024財年末在37個國家設立95個基地，機隊規模達到584架，2024財年在235個機場每日運營3500多個航班時，瑞安航空的地面人員人機比只有超低的5。
全球範圍內客運航司經營數據顯示，地面人員人機比與銷售利潤率整體呈現反比關係，即地面人員人機比越高、銷售利潤率越低，地面人員人機比越低、銷售利潤率越高。
當2024財年末瑞安航空的地面人員人機比只有超低的5，遠低於同期其他客運航司時，瑞安航空2015-2024財年銷售利潤率高達13%，遠高於同期其他客運航司。
客運航班的運營環節和保障需求大同小異，瑞安航空實現超低地面人員人機比的主要原因有兩方面，一方面是機型簡單、市場單一，機隊95%是B737窄體飛機，主動放棄貨運，不經營其他業務，高度聚焦短途客運市場；另一方面就是大量外包非核心業務，向市場買服務，在多達95個跨國基地情況下，瑞安航空將外包非核心業務做到了極致。
大量外包非核心業務，不僅有利於瑞安航空控制成本、提高盈利水平，也不會損害或者說有利於提高運營安全、效率和質量，例如，瑞安航空截至2025財年保持40年安全記錄，近年航班正點率和客戶滿意度保持行業領先，連續10年保持歐洲航班量第一，過去10年有7年客座率超過90%、8年飛機日利用率達到或超過9小時，2025財年成為歐洲首家年旅客運輸量突破2億人次航空公司。
（四）大力發展輔助業務-輔助業務收入佔比長期超過30%
瑞安航空輔助業務(ancillary)收入佔比最近六年連續超過30%，長期高於行業平均水平。
說明：數據源於年報
圖 2015-2024財年瑞安航空輔助業務收入統計
瑞安航空通過其網站和行動應用程式分銷各種輔助服務和產品，包括優先登機、預留座位、超重行李，以及機上飲料、食品、免稅品和商品銷售，以及旅行保險、機場快速通道、停車、機場接送、酒店預定、汽車租賃服務、景點門票和可在線兌換禮券等，這些收入產生於低票價客運主業，瑞安航空主要收取佣金。
諮詢公司IdeaWorks Company發布的2024年全球航空公司輔助收入預估報告顯示，2024年全球航空公司輔營收入將飆升至1484億美元，較2023年增長26%，較疫情前2019年的紀錄高位（1095億美元）增長近390億美元，輔助收入為全球航空公司收入貢獻了14.9%。因此，瑞安航空的輔助收入佔比長期高於行業平均水平。
（五）保守的財務戰略-資產負債率低、飛機購買為主、場地租賃為主
過去十年，瑞安航空資產負債率始終低於70%，最近六年連續低於歐洲主要航空集團國際航空集團、漢莎航空、易捷航空和法航荷航。2025財年，瑞安航空連續第三年被惠譽(FITCH)、標普(S&P)信用評級為BBB+(穩定)，保持行業最強資產負債表之一。
說明：數據源於年報
圖 2015-2024財年歐洲主要航空集團資產負債率
瑞安航空長期主要以購買方式獲得飛機，2024財年末584架飛機中，557架是100%無抵押自有B737飛機，佔比高達95%，另有27架是租賃A320飛機。租賃A320飛機源於瑞安航空2018年收購勞達航空(Lauda)時，勞達航空原計劃從漢莎航空接收的9架租賃飛機交付嚴重延遲且租金昂貴，在瑞安航空支持下，勞達航空全部替換為20架成本更低的A320經營租賃飛機。
瑞安航空長期主要以租賃方式獲得經營場地，例如，2016財年共有20處經營場地，其中16處是租賃方式；2025財年末共有18處經營場地，其中16處是租賃方式。
瑞安航空的存貨極低，2024財年末瑞安航空的的存貨只有620萬歐元，單機存貨約合8萬人民幣，同年末春秋航空存貨3.55億人民幣，主要是航材消耗件，單機存貨275萬人民幣，是瑞安航空的34倍。
為什麼瑞安航空採取保守的財務戰略呢？
瑞安航空在其2025財年年報中提到，「在這個充滿不確定性與劇烈波動的世界裡，瑞安航空的核心競爭優勢(key differentiator)依舊在於我們的資產負債表。多年來，我們始終堅持最小化負債策略，用內部產生的現金流直接購買新飛機，並將這些飛機以無抵押、無負債的狀態納入我們保守(conservative)的資產負債表，從而保持極低的運營成本。與眾多競爭對手不同，我們從不依賴過高的『售後回租』交易，也極少採用昂貴的經營租賃。這一策略在新冠肺炎疫情中得到了充分驗證：當我們的機隊被迫停飛近18個月時，唯一的成本僅為飛機折舊，並不構成現金流出，因而沒有給公司帶來資金壓力。疫情過後，我們把到期即還債列為首要任務。明年，我們將有兩筆總額超過20億歐元的債券到期償還，屆時，瑞安航空基本可實現零負債。近年來，隨著利率與租賃成本持續攀升，瑞安航空反而實現了可觀的淨利息收入，而大多數競爭對手卻不得不面對日益上漲的融資成本——這進一步拉大了我們的成本優勢與票價領先空間」。
（六）長期採取季節性停場飛機策略
截至2025財年末，瑞安航空至少已經連續實施了16年季節性停場飛機(seasonally grounded aircraft)的經營策略。
瑞安航空2015-2025財年年報有如下內容基本相同的表述，「在前幾年，為了應對11月至3月（含）（冬季）通常較低的交通量和收益率、較高的機場費用和/或稅收，有時還有較高的燃料價格，瑞安航空採取了冬季停場部分飛機的策略」。2017-2025財年年報另外提到，「瑞安航空在冬季進行大部分定期大修，這也導致飛機停場」。
綜合2015-2019財年年報，瑞安航空2014-2019財年冬季停場飛機數量分別是70架、50架、40架、40架、60架、65架，分別佔當年末機隊規模的24%、16%、12%、10%、14%、14%。
為什麼瑞安航空長期採取季節性停場飛機策略呢？
瑞安航空2012-2014財年年報提到，「公司決定停場部分飛機的舉措對公司年度業績並未產生重大影響，並且，目前預計也不會對未來的運營造成重大影響」，「公司預計，若繼續運營這些停場的飛機，其所產生的收入將低於運營這些飛機所需的成本，原因包括顯著上漲的燃油費用、機場收費及稅費。公司預計，在未來飛機繼續停場期間，不會產生重大的員工成本，因為相關員工可依據其勞動合同條款被無薪休假，且與停場飛機相關的維護成本將保持在最低水平」。
從2023-2025財年各月客座率看，淡季期間，瑞安航空一方面停場飛機集中大修，另一方面在營飛機也能取得較高客座率，可謂一舉兩得。
說明：數據源於年報
圖8 2023-2025財年瑞安航空月度客座率
因此，從經營結果看，瑞安航空淡季停場飛機是更理性、更經濟的策略。
值得注意的是，對於較大規模的多基地航空公司，在大部分飛機正常運營的同時停場少部分飛機是一項具有較大難度的運營管理挑戰，不是每一家航空公司都能做到的。
（七）錨定低票價的「客座率主動—收益被動」策略
根據瑞安航空2025財年年報，瑞安航空長期戰略的第一個關鍵要素是低票價，「瑞安航空的低票價旨在刺激需求，特別是來自注重票價的休閒和商務旅客，否則他們可能會使用其他交通方式或選擇根本不旅行」，「管理層認為，市場對瑞安航空低價服務的接受程度反映在瑞安航空效應(Ryanair Effect)中，瑞安航空在開始運營的航線上刺激了年度客運量的顯著增長」。
瑞安航空2025財年年報提到，「瑞安航空的折扣票價源於其『客座率主動—收益被動(load factor active–yield passive)』策略：通過設定票價，確保實現高客座率目標」，「瑞安航空還定期開展特別的票價促銷活動，特別是與新航線開通有關的活動，並努力在其服務的任何航線上始終提供最低票價」。
為什麼瑞安航空主動將低票價作為長期戰略第一個關鍵要素呢？
瑞安航空2025財年年報提到兩個原因，一方面，「每架航班的運營成本不會隨著乘客人數的增加而發生顯著變化，因此，乘客人數、票價或交通組合的相對較小變化可能會對運營和財務業績產生不成比例的影響」，另一方面，「瑞安航空的低票價旨在刺激需求，特別是來自注重票價的休閒和商務旅客，否則他們可能會使用其他交通方式或選擇根本不旅行」。也就是說，航空客運邊際成本不顯著，而旅客邊際收益很高；低票價著眼的競爭對手不只是其他航空公司，更有其他交通方式。
低票價確實帶來了旅客增量，也為旅客節省了支出，例如，瑞安航空2025財年年報提到，「去年再次凸顯了瑞安航空低票價增長模式的優勢。我們通過降低票價來回應OTA的抵制，刺激了9%的流量增長，達到2.002億乘客，成為歐洲第一家達到這一歷史數字的航空公司」，「在過去的12個月裡，與上一年的票價相比，我們的2億客人節省了7億多歐元。我們還計算出，與我們在歐洲的『低價』競爭對手的平均票價相比，他們節省了60多億歐元」。
當國內航司苦於票價內卷、「旺丁不旺財」和高鐵分流時，瑞安航空主動錨定低票價，通過提高客座率提高收益，形成了低成本、低票價、高收益的良性循環。
（八）超低的銷售費用-自建預訂系統，官網銷售幾乎100%，銷售人員幾乎為零
瑞安航空的銷售費用超低，主要得益於自建預訂系統，官網銷售幾乎100%，售票人員幾乎為零。
瑞安航空2025財年年報提到，「瑞安航空開發了自己的網際網路預訂設施(internet booking facility)，從而取消了旅行社佣金」，「瑞安航空的預訂系統(reservation system)根據與Navitaire籤訂的多年託管協議運行。作為預訂系統實施的一部分，Navitaire開發了一個網際網路預訂設施。瑞安航空系統允許網際網路用戶訪問其主機預訂系統，並通過瑞安航空網站實時預訂和支付確認的預訂。該公司還有一個行動應用程式，使客戶更簡單、更容易預訂瑞安航空的航班。該網站和應用程式還為客戶提供了在旅行當天添加額外可自由支配產品的功能（例如託運行李、優先登機、首選座位和快速通道）」。由於瑞安航空長期以來的在線分銷政策，絕大多數預訂和購買都是通過瑞安航空官網或者應用程式完成的，例如，早在2009財年，瑞安航空官網銷售比例就已經佔到99%。
瑞安航空主要通過線上自有平臺銷售，還相應大幅降低了地面銷售成本。例如，早在2009財年，當瑞安航空旅客運輸量5857萬人次、收入29.4億歐元、員工6616人時，售票人員（reservations）卻由2007財年的75人降低到2009財年的幾乎可以忽略的僅僅14人（其後年報再未單獨披露）。
同樣是銷售，反觀中國民航，根據2024年年報，國航、東航、南航、春秋航空的市場營銷人員（口徑大於與瑞安航空）分別有5628人、3377人、4776人、189人，分別佔員工總量的5%、4%、5%和2%。
（九）勇於反抗壟斷，反對不公平援助，敢於批評監管不力，積極爭取公平競爭
2007年3月，由於優惠協議到期，瑞安航空在倫敦斯坦斯特德(Stansted)機場的機場收費將上漲100%，瑞安航空採取了兩項應對措施，一是停場該機場7架飛機，二是向公平交易辦公室和競爭委員會投訴，認為英國機場管理局(BAA)同時運營倫敦Heathrow、Gatwick和Stansted三大機場涉嫌壟斷，要求拆分BAA、引入競爭。2009年3月，競爭委員會公布最終調查報告，整改方案之一是拆分機場。2013年9月，瑞安航空與Stansted機場的新擁有者曼徹斯特機場集團達成一項為期10年的增長協議，瑞安航空將增加Stansted機場運力投入，針對瑞安航空帶來的增量旅客，曼徹斯特機場集團將向瑞安航空提供重大機場收費優惠。2013年末，BAA此前運營的七個機場被拆分到只剩一個機場。
2009年，瑞安航空起訴歐盟委員會，要求公開其對多個機場政府援助調查的相關文件，以維護公平競爭。
2020年新冠肺炎疫情爆發後，歐盟各成員國向本國國家航司發放超過400億歐元歧視性國家補貼，瑞安航空對此類政府援助提出20多起訴訟，認為這些援助扭曲了公平競爭。
2025財年，瑞安航空在其年報中呼籲「歐盟委員會必須最終採取行動，改革歐洲失敗但代價高昂的空中交通管制系統」，「如果歐洲提供有效和高效的空中交通管制服務，我們相信歐洲90%以上的航班延誤將被消除」。
2025財年，瑞安航空在其年報中提到，「都柏林機場投資超過3.2億歐元修建了第二跑道，使愛爾蘭主要機場的容量從每年3200萬人次增加到6000多萬人次。然而，都柏林的航空公司無法利用這一增長容量」，因為一項18年前的地方政府規劃人為地將都柏林機場交通量限制在每年3200萬人，瑞安航空認為「由於官僚主義未能廢除荒謬和過時的規劃限制」，瑞安航空在本土市場「受到監管不力和政治不作為的阻礙」，「這是一個明顯的監管失敗的例子」。
2025年5月13日，瑞安航空發布5月OTA調查報告，結果顯示，未獲瑞安航空批准的線上旅行社(OTA)—Vola、Tix與eDreams—持續對機票加價，最高超出瑞安航空官網票價66%，瑞安航空再次呼籲歐盟各國政府及消費者保護機構採取行動，強制要求OTA在定價上做到透明。
四、瑞安航空沒有做什麼？
成功的企業，要有所為，還要有所不為。
由於高收益、低負債而具備條件做很多選擇的瑞安航空，沒有做什麼呢？
（一）不追求客運、貨運並舉，不追求長途、短途兼顧
自1997財年以來，瑞安航空放棄貨運已經29年。2012年以前，瑞安航空的平均航距低於1200公裡。自2012財年起，瑞安航空的平均航距保持在1200多公裡已經連續14年。因此，瑞安航空聚焦短途客運市場已經29年，不堅持客運、貨運並舉，不堅持長途、短途兼顧，沒有全貨機、寬體機，沒有支線飛機，沒有不斷拉長航距，沒有跨洋洲際航線。
瑞安航空不是主動放棄貨運的孤例。歐洲方面，易捷航空(easyJet)早在2006財年年報中就提到「我們消除了管理複雜的不必要服務，如免費餐飲、預定座位、聯程連接和貨運服務。這使我們能夠保持較低的總生產成本」；威茲航空(Wizz Air)至少自2015年起的財年年報中沒有貨郵相關表述。美國方面，美國的忠實航空(Allegiant Air)早在2006財年年報中就明確「不提供貨郵服務(we do not provide cargo or mail services)」；美國運輸統計局(BTS)官網機場客貨吞吐量統計數據（始於1990年）顯示，忠實航空自2000年起沒有貨郵數據，精神航空(Spirit Airlines)自2008年起沒有貨郵數據，共和航空(Republic Airline)自2011年起沒有貨郵數據，天西航空(SkyWest Airlines)自2012年起沒有貨郵數據，邊疆航空(Frontier Airlines)自2014年起沒有貨郵數據。
相比之下，很多航空公司追求客運、貨運並舉，追求長途、短途兼顧，為了攤薄成本、提高利用率而刻意不斷拉長航距，以主力窄體客機經營國內航線的同時，還嘗試經營全貨機，還嘗試引進寬體機經營跨洋洲際航線。
（二）不追求自我保障，不追求上遊、下遊擴張
瑞安航空不追求自我保障，不追求上遊、下遊擴張，不追求多元化發展，大量外包非核心業務，在機隊規模、運營基地不斷增加時確保地面人員極小比例增加，就是在嚴格控制非核心資產規模，控制非核心人員規模。
隨著社會分工鏈條日趨拉長和溝通協作技術愈加發達，從企業功能和組織結構演變的角度看，非核心業務外包將會越來越多，按需付費的資源或服務獲取方式將會越來越多。民航業與整個社會經濟是毛與皮的關係，不確定、不可控的起伏變化是常態。因此，員工是航空公司資產負債表之外的最大隱性固定資產，既是市場繁榮時的寶貴資源，也會成為市場低迷時的沉重負擔。當然，不同體制航司與員工的關係存在較大差異，國內國有航司不會輕易裁員，民營航司、外國外航司則可能將裁員作為應對市場低迷的首選。
相比之下，不少航空公司存在自我保障迷信，認為自己人保障更可靠、更經濟，存在向上遊、下遊擴張衝動，甚至投資很多跟民航業關係不大的行業。
（三）不提供打包服務，不追求高票價
瑞安航空的輔助產品和服務很多，輔助業務收入佔比長期超過行業平均水平。換個角度看，瑞安航空是完全拆分了傳統全服務航空公司隱藏在票價中的銷售和消費帶有強制性的服務項目，不再提供打包服務，同時增加關聯服務選項，充分重視和尊重旅客的差異化需求，將選擇權還給旅客。
當行業還在強調低成本航空標籤時，瑞安航空更多強調自己是低票價航空公司，例如，瑞安航空自我定位為「低票價/低成本的短途航空集團」；瑞安航空長期戰略的第一個關鍵要素是低票價；瑞安航空將航空公司分為低票價(low-fare)、傳統(traditional) 、包機(charter)三種類型；瑞安航空2025財年年報中low-fare提到25次、low-cost提到13次。
相比之下，不少航空公司還在糾結於傳統全服務身份，甚至認為向旅客提供付費餐食是降低身份、影響形象，很多航空公司還在苦於低票價，被迫降低票價，總在尋找機會提高票價。但是，從客觀結果看，至少過去十年中美歐三大經濟體客運航司的勝出者都是低成本/低票價航空公司。
（四）不追求沒有財務支撐的機隊和市場規模
2024財年末，瑞安航空資產負債率56%，中美歐主要客運航司同年末最低。2021財年，新冠肺炎疫情仍在肆虐時，瑞安航空營業收入劇降到16.4億歐元，僅佔上年19%，但是，年末資產負債率62%，擁有超過31.5億歐元的強勁現金儲備，且自有飛機85%無抵押。
過去30年，當資產規模從1996財年1.1億歐元增長158倍達到2025財年175億歐元時，機隊規模從1998財年末20架飛機增長到2025財年613架飛機時，並且多次歷經社會經濟動蕩時，除了1997財年末資產負債率到過87%，瑞安航空過去29年的資產負債率全部低於70%，始終穩健保守。
說明：數據源於年報
圖 1996-2025財年瑞安航空資產總計、資產負債率
相比之下，不少航空公司不考慮自身資產負債和盈利能力、不考慮行業波動特點而盲目追求機隊和市場規模，高負債擴張機隊規模，低盈利甚至虧損時仍然大量租賃飛機、擴大市場規模。
（五）不追求沒有效益回報的飛機利用率
瑞安航空淡季停場飛機的經營策略至少已經連續實施了16年，停場飛機數量動輒佔到整個機隊10%以上，停場原因是淡季不盈利甚至虧損，淡季停場還能集中大修。
民航運輸需求客觀上存在淡季、旺季。飛機、空勤人員是航空公司核心稀缺資源，存量短期相對固定，固定成本高，使用成本高。如何在淡季利用核心稀缺資源始終是一項管理挑戰。很多航司淡季仍然追求提高飛機利用率，邊際貢獻大於零就飛，甚至虧損也要堅持飛，目的是攤薄固定成本，保持所謂市場份額，較少考慮收益水平高低，結果就是高風險、低收益，核心資源賣出白菜價，極易陷入經營困境。
（六）不依賴外部銷售渠道
瑞安航空自建預訂系統至少可以追溯到2005年，自此官網銷售幾乎100%，當前售票人員幾乎為零，基本不依賴外部銷售渠道。
而且，瑞安航空過去十年一直在阻止OTA非法抓取其網站數據以便向消費者收取過高費用。2024年12月，瑞安航空遭遇OTA抵制，應對措施是繼續降低票價，官網旅客預訂量回升，而且，瑞安航空認為正是因為2025財年「我們通過降低票價來回應OTA抵制，刺激了9%的流量增長，達到2.002億乘客，成為歐洲第一家達到這一歷史數字的航空公司」；與此同時，瑞安航空「推出了一項『官方認可OTA』方案，允許這些OTA在同意不向消費者收取過高費用、不抬高Ryanair票價的前提下，直接從Ryanair.com獲取實時數據。這些獲得認可的OTA可以向消費者收取一筆透明的服務費，由消費者自行決定是通過這些官方OTA下單，還是直接在Ryanair.com預訂」。
同樣，國內低成本航空公司春秋航空「擁有國內最早獨立於中航信體系的分銷、訂座、結算和離港系統，每年為公司節省大量的銷售費用支出」。
相比之下，不少航空公司仍然沒有自己的銷售系統，仍然高度依賴計算機分銷系統服務供應商、OTA等外部渠道，每年承擔大量的甚至不合理的銷售費用支出。
（七）不虧待員工
1998年起，瑞安航空長期實施員工股票期權計劃(share option scheme)，例如，1998年632名員工（佔該財年末員工總數64%）獲得期權。2019年，瑞安航空實施面向高級管理人員的《2019年長期激勵計劃》。截至2025年3月31日，公司《2013年期權計劃》項下尚未行權的普通股期權總數為1620萬份，約佔當日公司已發行股本的1.5%，《2019年長期激勵計劃》項下尚未歸屬的有條件股份獎勵總數為150萬股，約佔當日公司已發行股本的0.1%。股票期權計劃體現了公司對員工的獎勵承諾：通過實現計劃設定的目標，員工可獲得相應回報，從而分享公司繁榮成果。
2009年，金融危機持續，當其他歐洲航司實施深度降薪或大規模裁員時，瑞安航空連續第三年凍結員工薪酬。2023年，瑞安航空提前28個月恢復新冠肺炎疫情期間削減的薪酬，適用於幾乎所有員工。
相比之下，航空公司實施股權激勵的還不多，不少航空公司面臨虧損時的有效應對措施較少，往往只會裁員、降薪。
五、瑞安航空帶來什麼啟示？
對照瑞安航空與其他航空公司的經營結果，瑞安航空帶來什麼啟示呢？
（一）失敗的是個別公司，不是低成本模式
近年來，有評論者認為低成本模式已經失敗了，主要依據是個別低成本航空公司出現虧損、面臨破產等問題。
確實，近年來不少低成本航空公司出現了問題。2022年美國聖誕節旺季遭遇極寒風暴，西南航空因為機組排班系統老舊導致大規模航班取消和延誤，被美國交通部處以1.4億美元罰款，美國交通部長認為該公司內部存在「系統性失敗」，有作者認為必須改變其價值觀與組織文化。以開創裸價機票(Bare Fares)著稱的美國低成本航空公司精神航空(Spirit Airlines)，連續五年虧損，2024年11月申請破產保護，2024財年末資不抵債。2025年6月11日，澳航集團(Qantas Group)宣布旗下運營20年的低成本航空公司捷星亞洲(Jetstar Asia)7月31日正式終止運營。
但是，從全球航空公司長期經營情況看，本文發現的中美歐三大經濟體各自市場過去十年銷售利潤率最高的客運航司都是低成本航空公司也是事實，春秋航空2024財年年報提到的「2015年至2024年十年間，全球低成本航空的區域內航線市場份額從29.6%提高至34.0%，國際航線市場份額從24.5%提升至34.3%」也是事實，盈利水平更低、虧損更多、破產重組或倒閉更多的是全服務航空公司也是事實。
失敗的是個別公司，低成本模式更適合短途客運市場，已經成為一個基本事實。
（二）正常持續經營是一個假設，不是事實
企業會計準則的基本準則之一是「企業會計確認、計量和報告應當以持續經營為前提」。「持續經營」是會計學基本假設之一。持續經營假設(Going Concern Assumption)指企業在編制財務報表時默認其經營活動將在可預見的未來（通常為資產負債表日後十二個月）持續進行，無終止經營或破產清算的意圖或必要性。持續經營假設起源於工業經濟時代相對穩定的環境，企業財務風險呈漸進性特徵，21世紀後，經濟全球化與技術革新加劇經營風險，市場波動巨大、瞬時破產案例頻發，假設適用性已經受到挑戰。
與持續經營假設對應，很多公司被要求做出持續經營聲明(Going Concern Statement)。另外，存續能力聲明(Viability Statement)則是英國2014年通過《英國公司治理準則(UK Corporate Governance Code)》引入、隨後被多個司法管轄區參考的一項強制披露制度，要求董事會對公司「中長期前景」作出評估，說明評估所選期間及理由，公開聲明其「有合理預期」公司在該期間內能夠持續經營並履行到期債務，揭示關鍵假設與主要風險。
瑞安航空會在其財年年報中同時提供持續經營聲明、存續能力聲明。雖然瑞安航空過去29年有26年是盈利的，有24年銷售利潤率超過低成本航空鼻祖美國西南航空，但是，資產負債率長期低於70%、飛機以購買為主和持有大量現金的事實，隱含了瑞安航空偏保守、偏謹慎的正常持續經營假設，隱含了穩健甚至保守的戰略導向。而正是這種穩健甚至保守的戰略導向，幫助瑞安航空多次度過行業低迷期，長期取得高收益。
相比之下，不少航空公司往往傾向於制定具有一定增長速度的偏樂觀的計劃，並據此引進飛機、飛行員，開展大量投資，忽視了正常持續經營是一個可能不成立的假設，結果在行業低迷期時陷入經營困境。
因此，正常持續經營是一個企業管理假設，不是始終成立、必然成立的事實。具體到依附於社會經濟而波動較大的民航業，航空公司更應當樹立正常持續經營假設意識，機隊增長到一定規模時，制定長期規劃、做出重大決策時，需要評估正常持續經營假設是否依然存在，不能想當然地假設市場需求保持正常甚至繼續增長，不能想當然地假設企業管理能力保持正常甚至繼續提高，不能想當然地假設市場競爭水平保持正常甚至有所降低。
（三）民航業短期存在淡旺季，長期存在淡旺年
長期看，民航旅客運輸量整體是增長的。但是，就像年度內存在淡旺季，從歷史數據看，航空公司利潤結果長期存在淡旺年，有時波動巨大，盈利或虧損金額與運輸量沒有必然關係，沒有平穩發展或線性增長等特點。
說明：數據源於相關年度的中國民航行業發展統計公報、中國民航運輸通用航空生產統計年報
圖 2005-2024年中國民航旅客運輸量、航空公司利潤總額
例如，2024年中國民航旅客運輸量創過去20年最高記錄的7.3億人次，當年航空公司利潤總額只5億元，剔除貨運後則是虧損；2024年旅客運輸量比2019年增長11%，航空公司利潤總額卻只有2019年17%；2015年旅客運輸量比2014年增長11%，航空公司利潤總額卻比2014年多出84%。
因此，民航客運存在長期增長的趨勢，航空公司效益也存在淡旺年的事實。當然，過去已經發生不等於未來必然發生，不等於未來應當發生，畢竟，企業無法獲得必要盈利就無法持續生存。
（四）大交通視角下的國內民航「旺丁不旺財」更需反思
如前所述，瑞安航空低票價策略著眼的競爭對手不只是其他航空公司，更有其他交通方式。瑞安航空2025財年年報提到，「瑞安航空的低票價旨在刺激需求，特別是來自注重票價的休閒和商務旅客，否則他們可能會使用其他交通方式或選擇根本不旅行」。從結果看，瑞安航空的低票價策略也取得了高客座率、高收益率的「旺丁又旺財」的經營業績，例如，2023-2025財年7、8月客座率連續三年都是高達96%。
相比之下，國內民航近年來「旺丁不旺財」現象持續，專項整治效果欠佳。例如，相關數據顯示，2025年暑運（2025-07-01至2025-08-31），全國民航執行客運航班量達105.4萬班次，同比增3.2%，完成旅客運輸量14692萬人，同比增長3.4%，客座率85.9%，同比增長0.4個百分點，國內經濟艙平均票價846元（含燃油附加費），同比下滑6.4%，同比2019年下降8.6%。而且，暑運尚未結束時，就有航司主動繼續下調價格。而且，這些發生在2024年國內航空公司客運實際虧損的背景下。
那麼，國內民航「旺丁不旺財」是必然的嗎？是旅客出行需求不足導致的嗎？就像瑞安航空將其他交通方式定位為競爭者，大交通視角下，與民航客運具有一定可比性的鐵路客運是什麼情況呢？
2024年國內鐵路客運量43.1億人次，比2019年增長18%，同年，國內民航客運量7.3億人次，比2019年增長11%。
說明：數據源於國家統計局
圖 1995-2024年中國鐵路、民航客運量
大交通視角下，一方面，2024年國內鐵路、民航客運量合計首次突破50億人次，同比增長13%，是一個體量非常巨大的、還在不斷增長的客運市場，另一方面，2024年國內鐵路客運量是民航客運量6倍，鐵路客運量較2019年增幅比民航高出7個百分點。而且，鐵路客運量增幅高於民航發生在鐵路票價變化較小的背景下，例如，京滬高鐵、武廣高鐵、滬杭客專、滬昆客專、杭甬客專等執行基於最高最低價格區間的浮動票價機制。
因此，國內民航「旺丁不旺財」現象的主要原因可能在於航空公司自身，航空公司需要反思。如果國內航司能夠像瑞安航空一樣形成低成本、低票價、高收益的良性循環，以其他交通方式為競爭對手，通過低票價從其他交通方式分流旅客，國內民航客運市場規模還有非常巨大的空間。
總之，面對低成本模式更適合短途客運市場的事實，面對瑞安航空穩健甚至保守的戰略導向更有利於長期發展的實例，面對航空公司效益長期存在淡旺年的現實，面對大交通視角下不正常的「旺丁不旺財」現象，國內客運航司應當反思借鑑、做出改變。
六、中國航司可以借鑑什麼？
當瑞安航空成為過去十年中美歐乃至全球最盈利客運航司時，其他客運航司特別是虧損航司們只有兩個選擇，要麼保持現狀直至被動退出市場，要麼主動做出改變。
那麼，中國航司可以借鑑什麼呢？
（一）重新定位，聚焦做好一個市場
客運、貨運是不同市場，不同航線是不同市場。一家航空公司很難同時做好不同市場，簡化產品是低成本運營的關鍵。航空公司應當勇於放棄，主動收縮，聚焦做好一個市場。
（二）嚴控人機比，剝離弱關聯業務，外包非核心業務
對標世界一流業績航空公司，堅決剝離與主業弱關聯、無關聯的業務，大力外包主業所需的非核心保障業務，持續降低地面人員人機比。
（三）拆分打包服務，將選擇權還給旅客
全服務航空、低成本航空只是標籤，關鍵是拆分打包服務，取消強制銷售和消費項目，尊重旅客差異化需求，將選擇權還給旅客。
（四）量力而行，實施穩健保守財務戰略
慎重高負債擴張機隊規模，不在低盈利甚至虧損時仍然追求保持市場份額，降低租賃飛機佔比，減少非主業、非核心資源投入，低迷時期收縮規模，通過改革解決問題。
（五）淡季停場飛機，核心資源不賣白菜價
合理配置淡旺季核心資源，科學設置效益管理目標，改革邊際貢獻大於零就飛的粗放管理，淡季停場飛機，核心資源不賣白菜價。
（六）協同爭取行業政策優化，推動提高上遊市場化程度
國內航司有必要協同爭取行業政策優化和支持，包括優化或者取消已經不再符合行業發展實際、不能滿足行業高質量發展要求的經濟政策。例如，在2015-2024年航油一般貿易進口量僅佔同期國內消耗量約0.17%、近三年為零背景下，有必要取消國產航油出廠價格中已經失去收費依據的海上運保費、港口費，預計每年減負40億元。
（七）改革激勵機制，貢獻要獎勵，虧損要追責
當前國內航司效益管理最主要問題不是盈利激勵不足，而是內部缺少虧損追責機制、外部缺少虧損淘汰機制。應當向開展安全管理一樣嚴肅開展效益管理，不打折扣，不視同完成，應當改革效益管理激勵機制，反對幹好幹壞一個樣、幹多幹少一個樣，有貢獻要獎勵，有虧損要追責。
當然，國內外民航業的經濟社會環境、政府政策、體制機制、基礎設施建設、核心資源配置、保障領域的市場化水平和信息化水平、運行效率、高鐵競爭水平、行業慣例、旅客習慣、思想觀念等存在一定差異，瑞安航空的有些做法也不一定適合國內民航，國內航司借鑑瑞安航空存在一定困難。例如，2024年3月，全國政協委員、廈門航空董事長趙東圍繞全國兩會期間提交關於提升飛機運行效率的提案接受《華夏時報》採訪時表示，「提升飛機運行效率，既需要空中、地面各個環節有效銜接高效運轉，也需要人機資源匹配，還需要行業政策的頂層引導」，「若能夠將我國的飛機日利用率提升至國際先進水平，空域航路效率得以進一步提升，將有效減少飛機在空中的繞航。以每個航班可節約飛行時間13分鐘計算，相當於每年可為所有旅客共計節省85.8億小時的空中通勤時間。同時，在無需大量資金額外投入的前提下，每年可增加近1億個航班座位供給，相當於節約資金投入近4000億元。此外，提升飛機運行效率，符合可持續發展綠色理念，還可以減少航司固定成本投入，實現單位運營成本下降約8%，相當於每張機票60元的降價空間，讓更多的中國人坐上飛機，擁有更好的出行體驗」。