在航空業的發展歷程中，機場是不可或缺的重要組成部分。在航空業發展早期，當地或國家政府必須為機場提供必要的資金援助。當時機場被認為是建立當地榮譽的標誌之一。在上個世紀80年代以前，機場私營化還只是停留在理論階段。各種各樣的規定限制和安全條例讓不少有意投資者望而卻步。1987年英國當時的柴契爾首相建議通過公開上市的方式出售BAA（英國機場管理當局），這在當時可謂是開天闢地之舉。當時上市交易額達到19億美元，這迅速引發了機場私營或私有化的浪潮。1989年，紐約州準備出售其管轄下的機場，當時FAA專門成立了特別工作小組，準備建立私營化後的機場運營準則，但由於種種原因不得不否決了該項提議，這對於美國而言是一次不小的打擊。
然而全球並沒有在困難險阻面前停頓下來。上個世紀90年代，奧地利和丹麥出售了部分機場權益，並將部分運營服務項目外包出去。英國則繼續高歌猛進地推行機場完全私營化方針。到了1996年，實際上歐洲在此問題上領先全球，其次是澳大利亞，通過出售墨爾本、布裡斯班和佩思機場，該國收入共超過26億美元。玻利維亞在此期間將其國內三個主要機場通過長期租賃的方式轉讓了管理權。隨後德國的杜塞道夫、義大利的那不勒斯和羅馬也將機場部分權益出售。
在北美，機場私有化的過程一波三折。在加拿大，機場的管轄運營權已經從國家手中轉移到了當地政府手中（非贏利機構）。
紐約州的Albany郡準備將其機場租賃給私營機構，但最終被FAA否決，類似的情況在巴爾的摩、波士頓、洛杉磯和紐約也出現了。
唯一的例外是印的安那波利斯國際機場。儘管該機場並不能通過租賃的方式實施私營化，但1995年它成功地將「機場管理合同」外包給了一家私營機構。隨後成功的管理讓機場名聲大噪。
通過這些先行者的開拓性工作，各國也開始高度關注機場今後的發展趨勢。那時私營化主要通過以下三種方式：
■上市公開交易；部分權益上市出售
■租賃、租借
■外包服務或管理合同
這些方式應該成功的案例還是佔了絕大多數。比如BAA在頭十年的私有運作過程中大刀闊斧實施變革積極幫助航空公司拓展國內外業務，BAA承擔了全英國71%的客運量，可謂為英國航空業發展立下了汗馬功勞。
在9？11事件之前各國對機場私營化普遍持有樂觀積極情緒。比如說有一次「全球機場私有化研究調查表」指出：「美國的航空公司越來越傾向於自己擁有和私營機場候機樓」。美國紐約甘迺迪國際機場中十個候機樓中的9個都是由航空公司負責管理的。就連FAA在9？11事件之前也預測今後全美機場95%的員工將在私營公司中工作。然而駭人聽聞的9？11事件讓全世界航空業發展籠罩上了深深的陰影。美國雖然加強了機場中的保安措施，但並沒有阻止全球機場私營化的發展浪潮。迄今為止已有超過20個國家已經實施或宣布準備實施機場私有化項目，其中包括澳大利亞，中國，加拿大，丹麥，德國，匈牙利，日本，馬來西亞，紐西蘭，新加坡，南非，瑞士，奧地利、阿根廷，墨西哥，智利等國。
一、私有化方式
機場是全球商業運輸系統的重要支撐。航空公司的客貨源運輸，沒有了機場就成為了無源之水，無本之木了。因此各國都全力以赴地打造本身的機場品牌。
隨著全球化日益加深，各國客源交流、貨源互通有無成為必然的發展趨勢。在這樣的全球背景之下，機場管理者也想方設法通過改善機場設施，提升產品和服務來吸引更多的客戶。比如香港機場管理局行政總裁彭定中先生這樣認為：「機場不單是方便客人上機下機，載貨卸貨的地方，機場應該成為一個充分整合人流、物流、商流、資金流、資訊流的匯流中心，作為機場的管理人，我們的任務是需要把這些整合在一起。21世紀機場的業務就是有關流程的管理。我們需要明白我們的客戶是誰？他們需要什麼？我們怎麼能滿足他們的要求。要做到這一點我們也要重新界定我們機場的市場，創造一個便利的環境，使乘客可以從深圳經香港到紐約。」由於機場管理者的資金有限，完全依賴於政府投資是無法滿足機場所需的投資。在這種背景下，私人投資就擺上了政府的議事案頭，這同時和各國放鬆公用事業的管制是息息相連的。
各國政府逐步意識到私人投資不但可以解決資金上的缺口，而且私人管理具有更好的商業運營優勢。值得注意的是機場私營化並不是簡簡單單的一項公用事業的私營化，這實際上是一種全新的商業模式，取代了以前以非贏利為目的，提供公共服務的模式。機場也可以贏利！機場不僅僅只局限與客貨源運輸。就連彭定中先生也認為：香港機場首先應將自身建設成一個商貿城市，用以吸引更多的過往和中轉旅客；以及在給這些旅客提供更好的服務同時使得他們更多地消費；同時吸引香港本地的客人到機場消費。
在以贏利為主的商業模式中，機場的概念和範圍發生了變化，不再只局限於機場這個狹隘的地理意義上的概念了。為了產生正向的投資回報率；私營管理者會竭盡全力千方百計拓展收入來源（當然這是一定的管制範圍之下，而不是我們常常聽到的機場商品是天價的新聞）。
目前機場私營化主要有兩種模式：
■像希思羅機場那樣的完全私有化，政府只有「1個股份」，但擁有法律規定的決定權。
■類似奧克蘭、法蘭克福和史基浦機場，是由政府所有，但完全公司化運作的模式，這些機場和其它企業一樣照章納稅。
實際上，從私人投資者來說，對機場投資是一項具有吸引力的業務。整個全球經濟已是逐步走向有序增長的良性循環，運輸量也相應水漲船高，機場作為整個航空運輸鏈條中不可或缺的一環，從中也受益匪淺。除此之外，機場相對具有壟斷地位，或接近完全壟斷的地位這項投資是能夠產生良好的收益的。
二、案例——丹麥哥本哈根機場
這是一個相當成功的私營化案例，根據多次的行業和第三方機構的調查：機場的收費下降了，服務質量提升了。特別是乘客的滿意度和以前相比有了大幅的提高。一個獨立的調查表明：在全球收費排名前50位中，哥本哈根機場排名第26位，在國際航協2003年所進行的客戶滿意度調查中，該機場位列全歐洲第一，全球第二。
丹麥政府對機場私營化採取了分步驟逐步推進的方案。1994年機場25%的股份公開上市發行；1996年再次發行24%。請注意這兩次加起來一共才49%。但是政府的持股率已經從51%下降到34%，沒有哪一家投資者和投資機構能持有10%以上的股份。自從私營化之後，機場運營商也開始竭盡全力大力拓展業務，目光已不再局限於本國業務，開始投資海外，比如中國和墨西哥。
從2003年至2008年的年度中，政府專門制訂了一個全新的經濟管制機制，該機制的核心內容是設立了一個為期三年的價格最高限額，如果機場和航空公司之間通過協商談判能夠達成此限額之下的價格則更佳。這項私營化方案的實施有賴於有效的經濟管制和合理的機場管理，這促使了有關機場收費的降低和保持了較高的服務標準。
三、私營化步驟
從傳統上，機場私營化的第一步是將服務、運營和餐飲業務進行外包，這最終可能是整個管理業務的外包。通常而言，機場在實施私營化戰略可以採用以下三種步驟：
■BOT模式（建設－運營－移交），這也是工程項目中常見的模式，通常用於新機場。在實際中，BOT常常是「長期租賃」的一種模式。建設方所承建或改進的項目之後，就負責管理運營，一定時期後再移交給新的接任者。建設方通常（除非是新機場）是負責自己所承建的項目，不太可能是管理整個機場。
■特許經營權——特許經營協議通常是長期的租賃合同，有時包括整個機場系統。但我們更常見的是機場將部分功能（比如停車業、餐飲業等）作為特許經營模式。目前這種形式已經成為了全球的主流方式之一。可以說許多機場已經成功的實施了此戰略，並且取得了良好的效果。
■出售（完全的私有化或分階段分步驟的私有化；或是部分出售權益）和引入戰略投資者。出售戰略的形式也多種多樣。引入戰略投資者的最大好處是定期通過改善改進機場產品和服務增加機場價值。戰略投資者應具有豐富的行業經驗和管理技能、諮詢技巧，能夠幫助機場迅速改善自身能力。從而機場能夠將剩下股份在公開市場出售中賣一個好價錢。香港機場已斥資20億元收購蕭山機場35%股權，德國法蘭克福國際機場計劃收購寧波棟社機場25%股份，香港機場獲準採用先租賃後入股的方式與珠海機場進行合作等等，都顯示出這種發展趨勢。
國際航協專門出版過一份有關機場私有化的白皮書。在書中提出了這樣的觀點：「不能光從機場出售中所獲得的最大收益來衡量是否成功，而應該以機場私有化能否為旅行大眾創造一個具有成本高效的以及合適的質量服務，以此來判斷這場交易是否真正成功。」為此，國際航協專門總結歸納了「機場私有化的十項關鍵原則」：
1、在機場私有化一開始就將客戶作為至關重要的利益相關者引入到整個過程之中，通過機場和客戶之間協商好的流程，在完全透明的狀況下，共同討論有關出售計劃、財務規劃、經濟管制等。
2、更高效的管理是機場私有化成功的關鍵所在。
3、將機場所有權交給私營部門時，更佳的政府管制和企業治理將日益發揮重要作用。
4、私有化可能造成壟斷。獨立的、健康的經濟管制是必需的。
5、最成功的經濟管制在於這些管制者背後也要有獨立的類似「競爭委員會」等機構進行監督。
6、經濟管制者有時候擅長從現有的資產中賺取最大的價值，但不擅長於在新的投資項目中確保成本高效。這需要引起注意。
7、從一開始就應該建立激勵機制、成本高效和持續改進的機制。
8、為了確保高質量同時成本高效的服務，有必要提前制訂好服務水平協議（或類似的機制）來確保服務質量標準得到保持和改進。
9、必須建立防止不公正的資產評估和雙重計稅方式的機制，以免加重航空公司和乘客的負擔。
10、讓客戶參與整個機場改制過程是至關重要的。
實際上，這些原則也將是我國機場改革的參考建議。2002年3月3日，國務院正式發布《關於印發民航體制改革方案的通知》，機場將全部實現屬地化管理。此後數年，民航總局先後撤銷了23個民航省（區、市）局，將除了北京首都國際機場、西藏貢嘎機場及邦達機場的機場全部移交地方政府管理；原來的「民航總局—地區管理局—省民航局—航站」四級管理體制，亦改變為「民航總局—管理局」兩級體制。「屬地化改革」之意，在使機場擺脫原來的事業單位或事業單位、企業管理的定位，解決我國機場整體效益不高的問題。
但是總體而言，我國的機場行業總體效益低下的根本問題並沒有得到有效解決。2003年6月，國家審計署曾對全國12個重點機場和38個支線機場進行審計和調查，發現這些重點機場中有九個虧損，其中六個嚴重虧損；38個支線機場中，更有37個虧損。1950年建國初期，國內只有36個民用運輸機場；而這個數字到了2004年，就躍升到了137個。其中39個年旅客吞吐量在100萬人次以上，所完成的旅客吞吐量佔全部機場旅客吞吐量的93.5%；年貨郵吞吐量在萬噸以上的機場也有39個，佔全部機場貨郵吞吐量的98.4%。就在這137個民用運輸機場中，年旅客吞吐量在100萬以下的中小機場就佔據了94個，佔全部通航機場的70%，旅客吞吐量卻只佔全國的6.4%。更值得注意的是，這些中小型機場，大部分處於虧損狀態，經營困難。
面對這樣的情況，我國民用航空總局政策法規司曾表示：具備商業化運營條件的大型機場，可藉助國內外資本市場融集機場建設發展資金，並實行商業化運營、管理；對於全部實行商業化運營有困難，但經營性項目效益較好的中型機場，可將公益性項目與經營性項目分離。公益性項目可由政府投資，經營性項目則實行商業化運作；而對於完全不具備商業化運營的小型機場，則要藉助包括各種形式的補貼和扶植，特別是各級政府對機場的補貼和扶植，來保證他們的生存。
這意味著，中國機場的改革已經開啟，而經營管理模式的創新和機場投融資體制的多元化，將是今後國內機場改革的重點。或許借鑑和參考國際上的做法將有利於我們少走彎路和錯路。這也是本文的主要目的。
倪海雲航空物流專題